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Organizzazione del lavoro
Il ruolo del manager
Comunicare è sviluppo
La gestione delle informazioni
interne è uno dei problemi più
delicati da affrontare per
un’azienda, soprattutto in una
fase di cambiamento o crisi.
Mail, riunioni e incontri ristretti?
Cosa dire e in che modo? Un
vademecum per evitare voci e
gossip capaci di minare il lavoro
di tutti. In periodi in cui
l’azienda attraversa una fase di
cambiamento o di crisi, la co-
municazione con gli impiegati
diviene un fattore particolar-
mente critico. Se non si informa
lo staff a proposito degli sviluppi
che riguardano l’organizza-
zione, è inevitabile che inizino
a circolare voci più omeno fon-
date tra i dipendenti, con un ef-
fetto negativo sia sul morale che
sulla produttività. Ecco allora al-
cuni punti chiave che possono
aiutare a comunicare nel modo
giusto con il proprio staff.
Decidere cosa condividere
Avolte i manager giudicano, er-
roneamente, di non dover dif-
fondere le cattive notizie o che
gli impiegati non coglieranno il
contesto più ampio di alcuni
cambiamenti. Questo atteggia-
mento permette che le notizie si
diffondano incontrollate nei
corridoi. Parlare apertamente di
una situazione potenzialmente
negativa consente invece di
avere pieno controllo su come
l’informazione verrà ricevuta e
percepita. Inoltre, tutti coloro a
cui vengono svelati tutti i detta-
gli di un problema che affligge
l’azienda possono giocare un
ruolo ancora più attivo nel ri-
solverlo.
Può esistere però anche un ec-
cesso di comunicazione. For-
nire troppi particolari può
confondere le persone e impe-
dire di cogliere i messaggi real-
mente importanti. Se alcuni
collaboratori hanno comunque
la necessità di ricevere una
grande quantità di notizie, al-
lora è meglio creare una scala
di priorità e distribuirle nel
tempo.
Scegliere il canale giusto
Le e-mail sono un mezzo di co-
municazione molto utile, ma
bisogna evitare di fare affida-
mento solo su di esse. Male si
adattano, ad esempio, ai mes-
saggi che possono avere un pro-
fondo effetto sul lavoro di un
individuo o che vanno a toc-
care informazioni particolar-
mente complesse o delicate.
In questi casi ci si dovrebbe
sempre affidare a un colloquio
privato. Le riunioni sono un
altro metodo efficace di con-
fronto con i collaboratori, ma
hanno dei limiti. Alcune per-
sone, ad esempio, preferiscono
non condividere con altri le loro
idee e i loro dubbi. Meglio al-
lora, in questi casi organizzare
diversi piccoli incontri che
diano l’opportunità a tutti i
membri del team di discutere
con il manager individualmente
o in gruppi ristretti. È impor-
tante, inoltre, che questi incon-
tri siano figli della necessità e
non della routine. In quest’ul-
timo caso, infatti, è probabile
che i partecipanti inizino a do-
mandarsi se queste riunioni ab-
biano davvero senso e se non
stiano rubando tempo utile al
lavoro.
Scegliere con cura le parole
Nel condividere informazioni
importanti il linguaggio deve es-
sere semplice e conciso. Se non
si hanno in mano abbastanza
elementi per affrontare un argo-
mento particolarmente delicato,
meglio ammetterlo chiara-
mente, piuttosto che esprimersi
in modo fumoso per dire tutto e
niente. Quest’ultimo atteggia-
mento infatti non farà che gene-
rare una grande quantità di
diverse interpretazioni che si
trasformeranno poi in specula-
zioni incontrollate. Ogni docu-
mento scritto, anche le e-mail,
va riletto con cura, perché errori
di grammatica o di ortografia
hanno un effetto estremamente
deleterio sulla credibilità del-
l’autore e distolgono l’atten-
zione dal messaggio.
Non sottovalutare il linguaggio
del corpo
Un manager deve imparare a
controllare il proprio linguaggio
non verbale, così da impiegarlo
efficacemente quando si troverà
a comunicare con i collabora-
tori. Parlare con un tono neutro,
guardare negli occhi e avere
una postura composta sono tutti
elementi che trasmettano il giu-
sto messaggio.
Essere accessibili
È normale, di tanto in tanto, non
essere accessibili perché si ha
bisogno di concentrarsi su pro-
getti importanti o di avere un po’
di privacy, ma la porta dell’uffi-
cio di un manager deve rima-
nere aperta per il maggior tempo
possibile a significare che si è di-
sponibili per un confronto.
Ridurre al minimo le voci di
corridoio
In tempi di crisi, un luogo di la-
voro diventa una fucina di voci
e speculazioni. Il manager do-
vrebbe conoscere quali voci cir-
colano
e
smontarle
immediatamente. Soprattutto
deve fare attenzione a non in-
coraggiarle e a non generarne di
nuove. Le persone, infatti, ricor-
dano le promesse fatte e restano
deluse se non vengono mante-
nute, perciò è meglio evitare di
rassicurarle preannunciando un
aumento se esiste anche la mi-
nima possibilità che queste non
si realizzino. A volte, infatti, è
difficile resistere alla tentazione
di dare una spinta immediata al
morale dello staff, ma se la pro-
messa non si concretizzerà, nel
lungo termine i danni alla cre-
dibilità rischiano di essere irre-
parabili.
Tratto da:
In the Loop - The Value of Employee
Communication in Today’s Workplace
di Robert Hosking
FMJ, Gennaio - Febbraio 2010
Un vademecum per
evitare voci e gossip
capaci di minare
il lavoro di tutti
Comunicare è sviluppo
Mariantonietta Lisena
Mail, riunioni
o incontri ristretti?
Cosa dire e come
news
Un appalto importante quello
affidato a CNS nel 2011 per la
fornitura di servizi integrati a
favore di ATER (Azienda terri-
toriale per l’Edilizia Residen-
ziale).
Avviato il 4 marzo 2011 per
una durata di tre anni, il con-
tratto riguarda i servizi di pu-
lizia, giardinaggio e igiene
ambientale e include attività
come il controllo della stabi-
lità degli alberi, il decespu-
gliamento, la potatura e
bonifica delle aree verdi e la
disinfestazione delle parti co-
muni.
Ci parla più approfondita-
mente di questo progetto Si-
mona Verelli, Direttore Lavori
di ATER.
Quali esigenze vi hanno por-
tato a rivolgervi a CNS?
Oltre agli alloggi, l’ATER pos-
siede un patrimonio di aree li-
bere o a verde, di pertinenza
dei fabbricati e spesso delle
dimensioni di piccoli parchi,
pari a circa 2,5 milioni di
metri quadri e con circa ven-
timila essenze di alto fusto.
Possiede
inoltre
circa
226.000 mq di appezzamenti
di terreno non edificato dislo-
cati nel territorio del Comune
di Roma.
L’esigenza dell’Azienda era
quindi quella di gestire un pa-
trimonio molto vasto, dislo-
cato in un territorio esteso e
complesso, che richiede una
struttura organizzativa com-
posta da squadre e mezzi in
grado di operare tutti i giorni
sul territorio e da squadre po-
livalenti capaci di intervenire
tempestivamente in caso di
emergenza.
CNS, in ATI con Multiservizi,
ha garantito una struttura or-
ganizzava con tali caratteri-
stiche, potenziando inoltre
l’organico minimo in alcune
zone che richiedono una ge-
stione mirata.
Quali elementi innovativi e
vantaggiosi avete individuato
nell'Open Facility Manage-
ment (OFM) di CNS?
Tutta l’attività sul territorio
può essere programmata, ge-
stita e verificata tramite OFM.
Ciò permette un utilissimo
monitoraggio dell’intera atti-
vità in essere con una co-
stante verifica tecnica svolta
sul posto dal personale ATER.
Siamo perciò in grado di co-
noscere, in tempo reale,
l’esatto numero di squadre e
mezzi operativi sul territorio
e la loro posizione.
Stiamo inoltre provvedendo a
inserire nel sistema tutte le
schede di analisi visive e stru-
mentali (VTA) relative a cia-
scuna pianta, così da avere
un archivio facilmente con-
sultabile e aggiornabile sullo
stato delle alberature del-
l’azienda.
Quali aspetti vorreste ulte-
riormente migliorare?
Nel corso dell’appalto sono
già state eseguite implemen-
tazioni al sistema mirate a
soddisfare esigenze specifi-
che riguardanti la gestione
degli ordini di lavoro.
La versatilità di OFM ha fi-
nora permesso di adattarlo
alle esigenze che man mano
si sono presentate nel corso
dell’appalto, e mi auguro che
sarà così anche in futuro.
Benvenuti
nei giardini Ater
www.cnsonline.it
informazione pubblicitaria
Il caso dell’appalto
per la gestione
dell’enorme
patrimonio verde
dell’azienda di
edilizia residenziale
romana. Parla il
direttore dei lavori,
Simona Verelli
Simona Verelli
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