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Banche e FM
La riorganizzazione dei servizi
Quello bancario è uno dei
settori che pone ai Facility Ma-
nager le sfide più peculiari, in
particolare per quanto con-
cerne i servizi all’edificio. Un
buon quadro di tale comples-
sità ci viene da Alessandro Ta-
diello, Responsabile Facility
Management per Banca Monte
dei Paschi di Siena, che rac-
conta di un imponente e artico-
lato progetto grazie al quale
l’istituto di credito toscano ha
completamente ridisegnato la
sua gestione del servizio manu-
tentivo.
Quando è nato questo pro-
getto e da quali necessità?
Il progetto è nato diversi anni fa
dall’esigenza di standardizzare
i contratti manutentivi. L’esi-
genza di fare ordine deriva dal
fatto che il patrimonio da ge-
stire è non solo molto esteso,
ma anche assai frammentato:
parliamo infatti di 2600 spor-
telli e circa 100 immobili dire-
zionali che in buona parte sono
il risultato di diverse acquisi-
zioni operate nel corso degli
anni. Abbiamo quindi immobili
che differiscono notevolmente
per caratteristiche architettoni-
che e complessità degli im-
pianti e avevamo ereditato
contratti di manutenzione an-
ch’essi molto eterogenei.
Come si è svolto il processo?
Il primo sforzo è stato quello di
creare un nuovo capitolato che
ci garantisse di ottenere un ri-
sultato soddisfacente a un costo
contenuto, ma soprattutto che
tenesse conto degli sviluppi
normativi e legislativi degli ul-
timi anni.
In fase di preparazione del
bando abbiamo ritenuto anche
opportuno ridisegnare le aree
territoriali, ricalcandole su
quelle in cui la banca ha suddi-
viso le sue strutture commer-
ciali: undici aree territoriali per
il Monte dei Paschi e una per
Banca Antonveneta.
La gara ha avuto luogo a metà
del 2010, con l’obiettivo di ren-
dere operativi i nuovi contratti
dal 1° gennaio 2011. L’intero
processo è stato svolto in colla-
borazione con il nostro Servizio
post management acquisti di
gruppo.
Quali criteri avete adottato per
scegliere l’offerta migliore?
Abbiamo eseguito sia una valu-
tazione di tipo tecnico che una
di tipo economico. Avevamo
anche deciso che la seconda
avrebbe avuto maggiore inci-
denza sul voto finale, che è in-
fatti dipeso per il 30% dal
fattore tecnico e per il 70% da
quello economico.
Aproposito di quest’ultimo, ab-
biamo anche ritenuto oppor-
tuno fissare non solo un limite
massimo al costo proposto, ma
anche uno minimo, per evitare
di scatenare un’eccessiva asta
al ribasso.
I lotti sono stati assegnati a un
totale di otto fornitori, con al-
cuni che hanno ricevuto in ap-
palto più di un lotto. Questo ha
concluso la prima parte del
progetto, quella relativa a 2600
immobili di piccole dimensioni
(filiali, agenzie, uffici di dire-
zione generale e dipartimentali)
che rappresentano circa il 65%
di un patrimonio complessivo
di circa 1 milione e 500 mila
metri quadri.
Ci parli della seconda fase.
Riguarderà 33 edifici di grandi
dimensioni sparsi su tutto il ter-
ritorio nazionale. La scelta di
studiare un capitolato apposito
deriva dalla consapevolezza
che per le loro caratteristiche
questi immobili necessitano di
interventi più frequenti, soprat-
tutto dal punto di vista impian-
tistico. Vi sarà anche una terza
e ultima fase con immobili non
solo di grandi dimensioni, ma
anche di notevole complessità
impiantisca o con particolari
esigenze gestionali. Per quattro
di essi, situati a Siena e destinati
alla direzione generale, ab-
biamo del personale dipen-
dente che svolge parte del
servizio manutentivo e che in
particolare si occupa delle re-
golazioni, verifica le segnala-
zioni e in caso di necessità
contatta il fornitore esterno.
I contratti di questa terza frase
dovranno perciò essere studiati
per coinvolgere nel giusto
modo anche queste figure pro-
fessionali.
Quale consiglio si sente di dare
ai fornitori impegnati in con-
tratti che coinvolgono il servi-
zio manutentivo e che
riguardano un patrimonio im-
mobiliare tanto vasto e sparso
capillarmente sul territorio?
Il punto davvero critico è la co-
noscenza degli impianti. Per
immobili di piccole dimen-
sioni, come ad esempio sono
molte filiali, è abbastanza sem-
plice individuare immediata-
mente le problematiche
maggiori anche se non si ha
una conoscenza pregressa degli
impianti. Già non è più così
però per impianti anche non
complessi, ma situati in grandi
edifici. In questi casi conoscere
bene l’immobile è assoluta-
mente necessario se si vuole da
subito operare nel migliore dei
modi una volta ottenuto l’ap-
palto. Infatti, per questi nuovi
contratti, abbiamo previsto una
“clausola di sovrapposizione”
tra il vecchio e il nuovo manu-
tentore, in modo che il primo
possa trasferire le sue cono-
scenze al secondo nell’arco di
alcuni mesi. Il consiglio che mi
sento di dare ai fornitori è per-
ciò quello di porre particolare
impegno nel cercare di ottenere
il massimo delle informazioni
possibili sugli immobili che do-
vranno trattare, siano essi di
piccole o grandi dimensioni
che si tradurranno in tempi ri-
dotti per la individuazione dei
problemi insorgenti con i con-
seguenti risparmi in termini di
efficienza.
Come gestire un
patrimonio di 2.600
immobili tra filiali,
agenzie e uffici oltre
a 33 grandi edifici
Mettere la manutenzione in banca
Maria Elisa Dalgrì
Il punto critico è una
buona conoscenza
degli impianti
La crisi degli ultimi anni ha
cambiato non solo il modo in
cui le aziende utilizzano i pro-
pri spazi, ma anche e soprattutto
la loro idea di spazio effettiva-
mente necessario e sufficiente
per la produzione dei risultati.
Ciò ha portato a una drastica di-
minuzione degli uffici periferici,
a un ridimensionamento degli
spazi occupati in ogni singolo
edificio e all’affermarsi di politi-
che di “shared desk”. Per il bu-
siness del Facility Management
ciò rappresenta una diminu-
zione del fatturato legato alla
gestione dell’edificio e ai servizi
alle persone, fatturato che dovrà
essere recuperato in altre aree
quali: progetti per la ridistribu-
zione degli spazi, per le ristrut-
turazioni e i traslochi.
Se la mobilità del personale
delle aziende aumenta, un fu-
turo potrebbe essere rappresen-
tato dalla gestione della mobilità
stessa, nel suo senso più stretto
(Mobility Manager) o in quello
più lato: gestione dei viaggi e
spostamenti.
È importante anche valutare
l’importanza e la profondità dei
mutamenti creati dalla tecnolo-
gia, che in questi anni sta inci-
dendo in maniera decisa sul
comportamento degli individui.
Un esempio per tutti, l’utilizzo
del cellulare: in passato città,
stazioni e aeroporti erano co-
stellati da cabine telefoniche per
consentire alle persone di par-
lare inascoltati. Oggi, ovunque,
si possono ascoltare conversa-
zioni private fatte da persone
che effettuano o ricevono chia-
mate sul proprio cellulare e par-
lano liberamente in mezzo alla
folla. Nell’ambito del Facility
Management, la gestione dei
cellulari aziendali è già parte
delle proposte di servizi; la ge-
stione della posta tradizionale si
potrà integrare nella gestione
tecnica del “mail and messa-
ging” delle società; la gestione
della sicurezza effettuata con
personale di guardiania po-
trebbe integrarsi con la gestione
integrata dei sistemi di accesso
e il concetto di sicurezza po-
trebbe aprirsi ad attività di “risk
assessment” o alla predisposi-
zione di misure di prevenzione
di incidenti di qualunque tipo.
Ultimo, ma non meno impor-
tante, è il cambiamento deri-
vante
dall’attenzione
all’ambiente che, perseguendo
parte degli obiettivi della Mobi-
lità Sostenibile, focalizza l’at-
tenzione di molta parte del
business nella realizzazione e
gestione di impianti di energia
alternativa che diventano parte
delle infrastrutture fisiche delle
aziende, con supporto anche
delle nanotecnologie e degli im-
pianti fotovoltaici.
Si passerà così dal Facility Ma-
nagement integrato a quello
ecologico.
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Il facility
si fa in quattro
(e diventa verde)
La crisi trasforma la
professione: dalla
semplice gestione di
uffici alla ridefinizione
degli spazi, delle
nuove tecnologie,
della sicurezza
e della mobilità
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