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abbiamo voluto dare a chi lavora nel nostro Procurement. Un gran- de peso, da questo punto di vista, ha anche la politica di “contamina- zione” messa in campo dall’azienda e che vede ad esempio persone che lavorano nell’area Facility passare a quella Procurement e viceversa; si tratta di uno strumento importante per far crescere la cultura e le com- petenze di chi opera nei diversi di- partimenti, consentendogli di ave- re una comprensione più globale e precisa di ogni processo e delle strategie dell’azienda.Quella di supportare diverse busi- ness unit dell’azienda nella fase di analisi delle esigenze non è certo un compito che tradizionalmente spetta al Procurement. Come riu- scite a realizzarlo? E perché ve ne fate carico?Se ogni area dell’azienda agisce con l’unico obiettivo di realizzare le strategie generali dell’organiz- zazione, allora credo sia normale vedere dipartimenti che si muovo- no oltre i loro confini tradizionali. Si tratta, in pratica, di aiutarsi a vi- cenda per raggiungere un obiettivo più grande e di comune interesse. Per riuscire a realizzare questo ap- proccio, come già detto, sono ne- cessarie le ampie competenze di cui parlavo prima e che per molti versi sono simili a quelle necessa- rie per un’attività di controllo di gestione evoluto.E, chiaramente, bisogna avere an- che grandi capacità relazionali.Non è semplice rivolgersi a chi ma- gari ha decenni di esperienza in una certa area dell’azienda e con- vincerlo a rivedere quelle che cre- de siano le sue esigenze perché for- se ve ne sono di più urgenti. Molti possono interpretarla come un’in- gerenza, o una mancanza di fiducia nelle loro capacità.Bisogna perciò avere grandissime capacità di negoziazione e di co- municazione e sfruttarle non solo con il fornitore, ma anche con il cliente interno. In più di un senso perciò chi opera negli acquisti deve essere anche un grande venditore.Qual è il prossimo passo che vole- te compiere per far evolvere an- cora di più la sezione acquisti? Vorremmo delegare sempre più all’esterno alcune attività di ac- quisto che potremmo definire di routine, così da liberare sempre più risorse da dedicare a un’attività di tipo più strategico. In tal modo potremmo impostare in manie- ra diversa il processo di acquisto per alcune aree dell’azienda che magari finora non hanno ricevuto abbastanza attenzione e per le qua- li, quindi, vi sono potenzialmente grandi margini di efficientamento. Sempre nell’ottica dello sviluppo della funzione acquisti, siamo mol- to impegnati con le università. Ci siamo accorti che nei nostri atenei manca un po’ un concetto strategi- co di procurement, che viene visto e insegnato principalmente come attività tecnica. Il risultato è cheFrancesca Moro è Laureata in Economia presso l’Università Cattolica di Milano. Dopo oltre 3 anni in KPMG audit entra in Ro- che nel 2000, ricoprendo ruoli di responsabilità all’interno della funzione Finance, in particolare nel controllo di gestione di bu- siness e produzione. È Procure- ment Manager dal 2011, membro del Local Finance Leadership Team e del Region Europe Pro- curement.“Volevamo che le compe- tenze del personale del Procurement non fossero solo di tipo tecnico, ma an- dassero ad includere anche una profonda conoscenza del business, delle strate- gie a medio e lungo termine dell’azienda e, soprattutto, la capacità di tradurre que- ste strategie in azioni nella pratica quotidiana dell’atti- vità di acquisto.E il costo non può che esse- re solo uno dei mille fattori da prendere in considera- zione nel momento in cui si punta a realizzare strategie di ampia portata.”