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A questo proposito, qual è il vostro approccio ai costi?Malgrado la nostra azienda sia in continua crescita, poniamo una grandissima attenzione su tutti gli investimenti, sia in termini di ca- pex, ovvero di beni fisici acquistati per venir poi ammortizzati nel tem- po, sia di opex, e cioè di costi ope- rativi e di gestione.Nei processi di gara siamo molto attenti a cercare il giusto prezzo di mercato, anche se, come visto, vi sono altri elementi che pesano in maniera decisiva nella scelta finale. Operiamo poi un’analisi mensile estremamente dettagliata di tutte le voci di spesa per ogni singolo fornitore.Infine, controlliamo minuziosa- mente il ciclo di vita dei materiali nei negozi, così da prevedere con precisione dove e quando interve- nire con sostituzioni o riparazioni.Non è frequente un’attenzione così alta sui costi per un’azienda dai ricavi in continua crescita.La nostra è un’azienda presente a livello mondiale e operare con- temporaneamente su tanti merca- ti porta sempre un certo grado di aleatorietà. I costi sono invece un elemento nel pieno controllo dell’a- zienda. Ridurli al minimo, senza chiaramente mai intaccare il livello del servizio offerto, è un modo si- curo per incrementare al massimo i profitti e poterli reinvestire nel brand o nel gruppo, a seconda delle necessità.In cosa si differenzia la gestione dei servizi tra uffici e retail? Quanto appena detto sul tema del controllo dei costi vale per en- trambi gli ambiti. Per il resto peròribadisco il concetto iniziale: tutta la nostra azienda opera con un uni- co obiettivo, ovvero migliorare al massimo la “customer experience”. È evidente anche nella semplice di- stribuzione dei nostri spazi: il retail ha una superficie totale di 16.000 metri quadri, gli uffici solo di 2.000; un rapporto che ritroviamo anche negli altri Paesi in cui siamo pre- senti. Il cliente esterno è perciò, in un certo senso, il faro che guida le nostre strategie. Il cliente interno deve muoversi nella stessa direzio- ne, e quindi accetta alcuni compro- messi, anche a livello di benefit o di standard di viaggio ad esempio. Stiamo comunque sempre parlan- do di livelli alti, consoni a chi opera in un settore come quello del lusso.Dalle sue parole risulta il quadro di un’azienda in cui è fondamen- tale che tutti si muovano nella stessa direzione e seguendo un obiettivo comune. Quali azioni ponete in atto per assicurarvi di avere un personale con queste ca- ratteristiche?È una questione di selezione o di formazione?Entrambe. Il dipartimento Risorse Umane seleziona persone che de- vono presentare alcune caratte- ristiche imprescindibili: empatia, attitudine commerciale, capacità comunicativa, sensibilità e curio- sità. Un dipartimento apposito poi, quello di Training, si occupa di formare chiunque operi in azien- da, siano essi manager, dirigenti o personale addetto alla vendita. È un processo di formazione molto sofisticato che va a toccare corde anche molto profonde e mira so- prattutto a sviluppare le capacità di relazione.Una cura quasi maniacale per i dettagli è una conditio sine qua non. Ma di fondamentale importanza è anche la capacità di creare una relazione e un dialogo perfetti con gli store manager e i responsabili dei servizi all’interno dei negozi. La capacità del fornitore di comprendere immediatamente cosa viene loro richiesto e spesso di anticipare le esigenze dello store e di chi lo gestisce.