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è giusto che si vogliano avere ga- ranzie su come il privato lo utiliz- zerà. E nel nostro caso la necessità di avere queste garanzie è riflessa perfettamente da una convenzio- ne precisa, severa, che non lascia nulla al caso. È stato istituito, ad esempio, un comitato di vigilan- za che vaglia tutte le nostre scelte gestionali e compie frequentissime verifiche dell’attività nostra e dei nostri subconcessionari per accer- tarsi che siano conformi ai piani gestionali approvati.Tutto ciò però sembra non aver cancellato il timore che questi pro- getti sembrano sempre sollevare: che il privato gestisca il bene pub- blico con logiche e obiettivi pretta- mente privatistici.E come avete risposto a questi ti- mori?Abbiamo cercato di spiegare ciò che per noi è evidente: per ri- entrare del nostro investimento noi dobbiamo avere una media di 2.000 visitatori paganti a settima- na, obiettivo che non è certo pos- sibile raggiungere utilizzando la Villa solo per fare promozione alla nostra azienda, ad esempio con eventi chiusi e riservati ai nostri potenziali clienti. Per noi è neces- sario che questo bene resti assolu- tamente “pubblico” e che attiri più persone possibili.Purtroppo il project finance è uno strumento poco utilizzato in Ita-lia e quindi spesso le persone ne ignorano i principi. Come ad esem- pio che la proprietà resta dell’ente pubblico, noi ne siamo solo gestori per un periodo limitato di tempo. E abbiamo tutto l’interesse a con- servare il bene nelle migliori con- dizioni e ad aprirlo il più possibile alla popolazione.Come avete ovviato a questo pro- blema, dal punto di vista concreto? Abbiamo condotto una campagna di comunicazione, che però ha portato risultati limitati, probabil- mente perché iniziative del genere vengono sempre un po’ percepite come pure operazioni pubblicita- rie. Molto più effetto ha invece avu- to il fatto che sin dalla fase di gara avessimo scelto di istituire un co- mitato scientifico composto da sei esperti in altrettante aree, come ad esempio arte, alimentazione, for- mazione, e da un rappresentante della Regione. Il comitato si è riu- nito una volta al mese per tre anni, dall’inizio della fase di gara fino al collaudo, per fondare una precisa strategia gestionale e culturale che indirizzasse la nostra attività. L’at- tività di questo comitato ha mo- strato in maniera concreta quali fossero le nostre reali intenzioni e i principi che avrebbero guidato la nostra attività di gestione. Questo ha giocato un grande ruolo nello smorzare almeno in parte i timori dei comitati cittadini.A parte queste resistenze esterne, quali altri problemi avete riscon- trato nel corso del progetto?Un problema di questo, e di altri progetti simili, è lo stralcio funzio- nale. Nel caso specifico un’intera altra ala della Villa Reale necessita- va di un intervento di serio restau- ro, ma l’appalto ha riguardato solo il corpo centrale, ovvero un terzo del totale. La parte che gestiamo e che abbiamo valorizzato si ritrova così a confinare con un’ala, quella nord, ancora in cattive condizioni, cosa che va a rovinare l’immagine e l’esperienza della Villa che voglia- mo offrire ai visitatori. Il fatto poi che nell’ala sud siano presenti altri enti ed attività porta problemi di coordinamento.In generale non avere a disposi- zione l’intero edificio tarpa un po’ le ali al tipo di valorizzazione che potremmo offrire a un monumento di questa importanza. D’altra parte quella dello stralcio funzionale è una misura evidentemente dettata da questioni di budget e quindi le vie per evitarla sono solo tre: più anni di concessione, più soldi pub- blici o più soldi privati.Altro problema è che, dopo la fase di collaudo, abbiamo avuto un cambio di concedente, da Infra- strutture Lombarde al Consorzio Reggia di Monza, che gestisce di- rettamente l’ala sud e vi svolge at- tività museale. Per cui confiniamo con un concedente che, in un cer- to senso, ci fa concorrenza in casa. Con iniziative spesso gratuite, tra l’altro. Il dialogo è buono e stiamo trovando un modo per coordinarci nei limiti del possibile, ma anche qui risulta evidente quali disagi possa recare l’assenza di una regia unica che controlli l’intero edificio. Quante persone sono impegnate sul campo per questo progetto?La parte gestionale è svolta da una squadra di 24 persone, tra respon- sabili, personale di sala, personale per l’accoglienza e figure con fun- zioni simili. Poi abbiamo una squa- dra manutentiva di cinque speciali- sti, tra cui anche una restauratrice a tempo pieno che opera in modo programmatico allo scopo di pre- venire ogni possibile problema al